李骏

    “以客户为中心，尚德守正出奇，以贡献者为本，合作包容创新”,24字，涵盖总结了集团公司20年的经营成功之道，作为子公司的负责人在此谈谈自己对这24字的认识。

    对于“以客户为中心”，我一直认为企业持续成功的重点不单是公司的战略目标，也不仅是发展策略的流程，更重要是专注、集中、聚焦于为顾客创造价值的能力，这个能力最直接的体现就是企业的产品。没有好的产品，没有能为客户解决实际问题的产品，所有的“以客户为中心”都只是口号，服务做的再好，椅子擦的再干净，终不能持久。一个公司能长久发展，关键是有符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和相对保守的财务，否则，机会也意味着危险，外面掌声越热烈可能越危险。

    对于“尚德守正出奇”，“尚德守正”就是要阳谋，不要阴谋，坚守公司底线，而关键却在“出奇”，我个人的理解是，团队建设中能需要更多的“异类”的存在，这也是对内“包容”的体现，鸡鸣狗盗，关键时却能让公司度过难关，传统意义上的好员工，本分、忠诚、踏实、勤奋务实并且可能很专业，但却可能千篇一律、墨守成规，很难有突破，而针捅破天、出奇制胜的往往都是野路子出身，所以用人不推崇专业，往往能出奇制胜的都不是专业出身，集思广益，毕竟马诺奇防线也可以被绕过。再举个简单例子，如果我们推断一间屋里有黄金，正常的流程是开会商讨做出A、B、C方案，研究如何把这个黄金搬走，但最快的办法却是二话不说直接就踹开门搬走，什么方案都不做，有些时候，快也是奇。

    纵观我党的开国史，毛泽东对党路线方针的制定，朱德的坚决斗争精神、革命必胜的信念，周恩来大量高超的组织协调工作，最终获得成功，可见正确的组织结构和分工是前提，但执行分工的人却是关键，除去人，其他，不管是制度，规范，还是梦想，或者以为会成功的侥幸，最终可能都只是大江东去。

    成功不大能复制，否则财富就没有止境，一个阶段的思想只能成就那个阶段的成功，想要更大的成功，往往除了思想的升华还需要更适合现阶段的人才梯队，能看到团队中有潜力的人才并用好很重要，那什么是有潜力的人才？我认为一类是在现有岗位能超预期完成任务创造价值且能人所不能的人；另一类是能凝聚团队打硬仗的人。

    很多时候公司能做成功一件事，是需要一个团队里有很多人愿意去做大量非本职工作的，当大家只愿做好本职工作时，那么这个团队没有前途，做事的结果往往是失败，而你还分析不出失败的原因，因为似乎每个人都没有偷懒，至少看起来是这样。所以，我以为制度不是第一位的，因为人还是那些人，怎么让大家真正愿意为团队、为成功、为责任、为不管是什么也好，能去拼搏，愿意付出本质工作外的努力，才是团队成功的关键。所以，制度激励只是一方面，更重要的是人的凝聚力。

    所以，我理解的“以贡献者为本”，是能让大家认识到公司需要的是能心甘情愿去做非本质工作的努力并实现非本质工作外价值的人，认识到光“奋斗”而不产生价值结果的工作，还不如休息。

    对于“合作包容创新”，“合作”是不拘一格，技术合作、商业合作、OEM等等，能给公司创造更大价值的模式就是好的模式，做大的过程是一个合作共赢的模式，“加和游戏”规则是过程中最需要坚持的原则，利不可尽，3分利方能长久。

    同时对外需“包容”合作对象的缺点，“包容”合作者的不完美，“包容”利益不能最大化，对内需“包容”失败，“包容”异类，特别是能“包容”反对的声音，否则就会从最开始的消灭了激烈的反对声到等温和的反对声也听不到，发展为谁鼓掌的声音不够响、鼓掌的太慢可能都不能容忍，这种没有反对声的制度是让人恐惧的，也必然导致公司的路越走越窄。

    “创新”和“出奇”可遥相呼应，创新是出奇的结果，制度创新、模式创新、技术创新，其中需要警醒的是把“山寨”和“生搬硬套”当成创新，只有适合自己发展，适合市场需求的创新才是真的创新，创新的前提是不能自设枷锁，需要百花争鸣，就好像华兴公司内部的两个算法部门的内部比武，谁好谁上，也是一种制度创新，内部竞争的结果往往好于分工合作，看似浪费资源，却能“优人一步”，所以合作和竞争，专业分工和百花争鸣，看似对立，却也统一，重要的是看如何掌握这个度。

    以上是我结合这些年的管理经验对企业文化的思考，不当之处，还请领导批评指正。